Medios y resultados

Dada la considerable extensión de mis artículos, he pensado que no viene mal dividirlos en capítulos. Creo que puede facilitar su lectura. Hagamos la prueba.

1.- La música

En una entrada en la que hablaremos de medios y de resultados (de fines), me parece oportuno incluir una canción en la que se dice que los fines no justifican los medios. Hüsker Dü es una de mis bandas favoritas, a pesar de que son de la tierra de los Vikings, Minnesota. Terms of psychic warfare.



Creo que merece la pena poner la letra de la canción (estupenda letra), aunque sea en pequeñito para que no ocupe demasiado espacio.

I see you walking down the road
And the thoughts within my mind explode
But having to hold back taught me a lot about control
And letting it all loose at once when it was time to let you know
You occupied my space and you occupied your mind
By jumping off the roof to the first conclusion you can find

Now all the silver you can steal
Can't buy a piece of what I feel
It's sad but the means they just don't justify the ends
To be forever haunted by the ghosts of all your friends
Painful, yeah that's the way you've chosen it to be
C'mon can't you think of anyone besides me?

These are the terms!

Now don't think you're the only one who harbours a self hate
I'm just as guilty of selling what my sweet soul creates
And don't feel bad the next time my memory comes creepin'
You've got your own bed now, I suggest that's the one you sleep in

2.- Planteamiento del problema: el encuentro entre Isiah Thomas y Bill Simmons

En un pasaje del cojonudo libro The book of basketball, de Bill Simmons, del que os he hablado ya en bastantes ocasiones, Simmons relata cómo fue su encuentro con Isiah Thomas. Thomas, aparte de mítico base de los Detroit Pistons, había sido general manager de los New York Knicks. El que decide los fichajes, vamos. Su gestión del personal en esa franquicia resultó desastrosa. Cada operación parecía peor que la anterior. Fichaba a jugadores que daban un pésimo rendimiento a cambio de sueldos estratosféricos. Simmons lo ponía a parir, día sí, día también. Lo hacía con crueldad, con saña. En algunos artículos imitaba la forma de pensar de Isiah Thomas, a cuya mente imputaba reflexiones como "I always try to acquire the best guy in the trade, regardless of whether it's a good deal or not" (siempre intento adquirir al mejor jugador en el intercambio, con independencia de que sea una buena operación o no). Era el hazmerreír de los gerentes de la NBA. Un desastre de gestor (y de entrenador).

Una de las cosas que más me gusta de Bill Simmons es que siempre dice lo que piensa (o eso parece), pero de forma razonada. No intenta disfrazarse de neutral ni se esfuerza por quedar bien con nadie, pero no deja de motivar sus opiniones. Quizá por eso se apoda "the Sports Guy" (el tío de los deportes), porque escribe lo que pensaría, tal cual, un aficionado con argumentos. Cualquier aficionado echaría pestes de Isiah Thomas. Nadie ahorraría calificativos crueles contra él. Simmons tampoco. Y cuando el que te pone a caldo escribe en el mayor grupo mediático-deportivo de Estados Unidos, la ESPN, las críticas duelen. A Thomas le dolieron tanto que dijo que si se encontrase a Simmons alguna vez por la calle iba a tener problemas.

Y Simmons y Thomas se encontraron. Fue en Las Vegas, en la temporada de ligas de verano, en la piscina de un hotel plagada de mujeres en top less. Simmons dice que estaba acojonado. Estaba con otro periodista, con Gus Johnson, del que hablé ya en alguna ocasión porque parece tener un imán para atraer finales de partido inverosímiles (esta temporada comentó, entre otros, el Jaguars-Texans del Hail Mary). Johnson es famoso por la pasión que pone a sus comentarios. Un ser fácilmente excitable.

Pues bien, Johnson insistió en presentarle a Simmons a Isiah Thomas. A pesar del terror inicial, Simmons terminó accediendo. No hubo hostias. Thomas fue correcto y educado. Incluso fue explicando a Simmons, su mayor crítico, las razones por las que había tomado sus criticadísimas decisiones. Simmons admitía que en todas y cada una de las operaciones que resultaron desastrosas y parecían disparatadas, Thomas tenía un punto de razón. Todas tenían a priori sentido. En esa misma conversación, mientras Simmons contemplaba unos pechos femeninos desnudos, Thomas reveló a Simmons The Secret. Pero eso ya es otro tema.

¿Para qué todo este rollo? Para comentar cómo las decisiones de los gestores, por descabelladas y erróneas que parezcan en vista del resultado final, tienen una motivación en la base. Una motivación que, además, en el momento en el que se toma la decisión, puede parecer perfectamente fundamentada. Todos los responsables de las franquicias tienen razones de más o menos peso para apoyar sus decisiones. Hasta Isiah Thomas, para algunos el peor gestor de un equipo profesional norteamericano de la historia. Sin embargo, los resultados deportivos son los que terminan dictando sentencia.

3.- Obligaciones de medios y de resultado

En la anterior entrada, al hilo de lo que yo decía sobre Ted Thompson, se planteaba martintxo cuándo se debía hacer balance de la gestión de una franquicia. Decía que una vez concluido el último partido de la temporada. Ese era el momento de hacer la evaluación, en vista de los resultados conseguidos. Sí, al final es inevitable caer en el resultadismo, por mucho que, en ocasiones, las victorias lleguen gracias a la suerte o incluso a pesar de determinadas decisiones erróneas de la gerencia.

El resultadismo. En Derecho se distinguen dos tipos de obligaciones, las de medios y las de resultado. Las primeras se entienden cumplidas con el mero desempeño de una determinada actividad con una diligencia mínima. Si luego el resultado no es el que espera la contraparte, se tiene que aguantar. En las segundas, las de resultado, sucede lo contrario. Da igual cómo haya desempeñado su actividad el deudor, lo único que importa es si ha llegado al resultado pactado. Como norma general, los servicios que prestamos a nuestras empresas son de medios, no de resultado. En función de los resultados (individuales o de la propia empresa) en algunos casos se pagan bonus, pero en general el mero esfuerzo de cada uno sirve para que se le pague su salario a fin de mes. ¿En cuál de los dos tipos de obligaciones encuadramos las de los gestores de las franquicias de la NFL?

4.- Relación entre resultados y medios en la NFL

Este lunes la ESPN publicó un artículo en el que se ordenaban las franquicias de la NFL en función del dinero que les había costado obtener cada victoria. Una relación entre resultados y medios. Decían que era una manera de traducir la rentabilidad de la inversión (return on investment), concepto financiero, a términos deportivos. Quién consigue más por menos dinero. La clasificación solo consideraba los resultados en temporada regular. La verdad, no entiendo por qué excluyen los playoffs. Precisamente las victorias más valiosas son las de la postemporada. No vale lo mismo una victoria en una final de conferencia que una victoria en un intrascendente partido de temporada regular en la que ninguno de los equipos se juega nada. Pero, no obstante, en el artículo de la ESPN consideran la victoria intrascendente de regular season y no la más importante, la de postemporada. Así que preparé otra tabla, con esos datos (asumamos que los datos de salarios son buenos, aunque no dicen de dónde los toman) pero con las victorias de playoffs incorporadas. Estuve tentado de ponderar las victorias en playoffs, porque creo que deberían valer más, pero finalmente no lo he hecho. Todas las victorias valen lo mismo.

En la tabla falta por adjudicar una victoria más. Una victoria más que no es una victoria más. Es La Victoria Final. Una victoria que apenas tendrá incidencia en el resultado final pero que es el fin último al que aspiran los 32 competidores en la NFL. En cualquier caso, este es el ranking de eficiencia salarial de la NFL, en el que los equipos están ordenados por el dinero en sueldos que les costó cada victoria, de menor gasto a mayor. Los importes están en millones de dólares.

En el artículo de la ESPN se destacan algunas operaciones de cada equipo. La más lamentable es la del equipo menos eficiente, Carolina: Jake Delhomme, quarterback que jugó (mal) para los Browns, cobró esta temporada de los Panthers la suculenta cantidad de 12,7 millones de dólares. Delhomme devolvió un poco de ese valor al lanzar dos intercepciones en el partido que jugaron Browns y Panthers esta temporada. Insuficientes para que Carolina ganase.

Otros ejemplos de acuerdos ruinosos (para las franquicias, que no para los jugadores) son los que permitieron a Favre cobrar 11,7 millones de salario fijo por básicamente destrozar a los Vikings o los 21 millones de dólares de bonus cobrados por Albert Haynesworth. Los Redskins, habituales en tratos pésimos, también pagaron 7,2 millones a Clinton Portis y 10 a McNabb. Todas estas operaciones retribuyen rendimientos pasados, no presentes. En el presente estos jugadores rinden a un nivel muy bajo.

En el otro lado, destacan entre los chollos para las franquicias el coste del backfield de los Jets (LT+Greene), de solo 1,42 millones, y las gangas de los Bucs. Lo de los Bucs es tremendo. Jóvenes y baratos. Los servicios de Josh Freeman, un quarterback que se ha mostrado más que capacitado para dirigir un ataque en la NFL (y letal cuando se trata de ganar un partido en el último drive) cuestan 395 000 dólares. Una ganga. Los de un corredor de más de 1000 yardas (LeGarrete Blount), 320 000 dólares. Lo mismo que les costó Mike Williams. La trampa, obviamente, es que todos estos jugadores son novatos cuyo rendimiento era todavía una incógnita. Freeman fue elegido en primera ronda, sí, pero los Bucs no perdieron la cabeza con él.

Como no solo me parecía interesante ver quién era más eficiente con sus recursos, sino también saber quién se gastaba más, os presento otra versión de la tabla en la que las franquicias figuran ordenadas por gasto en salarios. De más a menos gastizo.

Hay que tener en cuenta que esta temporada se da la circunstancia excepcional de que no existe tope salarial. En el convenio colectivo que expirará en marzo se estipulaba que durante la última temporada de vigencia de dicho convenio no habría tope salarial. En 2009 ese tope era de 128 millones de dólares. También había un mínimo, de 112,1 millones. Si esos límites estuviesen vigentes, solo 10 de las 32 franquicias estarían en el rango permitido.

5.- El gasto de Green Bay

He de reconocer que no me gusta que los Packers sean los primeros de esa clasificación de gasto. Con tanto dinero (bien)gastado, podría interpretarse que tiene menos mérito llegar a la Super Bowl. Con tanto dispendio, ya podrán, diréis. Pues no. Las características del mercado deportivo norteamericano desmienten ese razonamiento. Ahí todos tienen las mismas oportunidades. El que tiene más dinero o, mejor dicho, el que se gasta más dinero no puede fichar a los jugadores que le dé la gana. Eso solo pasa en Europa. Allí, aparte de que las diferencias de capacidad económica no son exageradas, las rigideces del mercado impiden que quien más tenga contrate a los jugadores que le dé la gana. De hecho, en raras ocasiones el que más gasta es el que gana. Sin ir más lejos, los Knicks de Thomas solían ir a la cabeza de la clasificación del gasto salarial, mientras el equipo pululaba por los infiernos de la clasificación. Exactamente lo contrario que en Europa, donde la correlación entre gasto y éxito es casi perfecta.

En el caso particular de Green Bay, otra razón que explica el alto gasto en sueldos es la plaga de lesiones. 15 tipos en la injured reserve list, más que ninguna otra franquicia en la NFL. Mientras los lesionados siguen cobrando, los Packers tienen que contratar a sus sustitutos. Los fichados del practice squad no suelen cobrar mucho, pero cobran. Vaya si cobran. Los del practice squad, que no son miembros oficiales del equipo, que no pueden ser convocados, cobran un mínimo de 5200 dólares por semana de entrenamiento (si se les contrata por semanas) u 88 400 dólares por temporada (si firman para toda la temporada). Yo hay días que gano menos que los chicos del practice squad. Y cuando se les ficha para jugar, evidentemente, cobran más que eso.

Además, la forma de construir la plantilla de Green Bay muestran que su éxito no se basa en gastarse más dólares que los demás. Ya expliqué en el anterior artículo que la filosofía de Ted Thompson es la de construir a partir del draft.

6.- Utilidad de las tablas

¿Sirven las tablas anteriores para evaluar a los gestores de las franquicias? Sí pero no. Son sin duda unas herramientas muy útiles, pero también presentan varios vicios que no podemos obviar. No son recursos infalibles para juzgar el rendimiento de un gestor.

Primero, porque no discrimina entre el rendimiento ofrecido por los jugadores mejor y peor pagados. Me explico. Tus victorias pueden deberse a las actuaciones de jugadores retribuidos por debajo de lo que valen, mientras te gastas millonadas en tipos que se quedan en la banda o que aportan poco. Ese no es un ejemplo de una gestión eficiente, sino de que se te ha aparecido la Virgen con esos jugadores con los que nadie contaba. Mientras, un JaMarcus Russell de la vida puede estar cobrando cantidades indecentes por hacer el vago.

Después está el factor suerte. Caso fortuito y fuerza mayor. Sé que quizá hablo demasiado de la suerte y os doy la brasa con mis supersticiones (no solo soy supersticioso con el tema Sports Illustrated, ahora tengo otra: tengo que ver los partidos de los Packers con una camiseta puesta --esta-- y con la de juego de Rodgers en un sofá; la superstición llega a tal punto que la semana pasada me la llevé a la casa de un colega y la dejé encima del sofá; dio suerte), pero la caprichosa diosa fortuna juega un papel fundamental. No me refiero solo (que también) a determinados lances decisivos durante los partidos, o a que no se produzcan lesiones de jugadores importantes. Me refiero a la suerte en la contratación de jugadores.

7.- La suerte en el caso Aaron Rodgers

Muchas veces el acierto depende de eventos que no están bajo el control del decisor. En el caso de Ted Thompson, sin ir más lejos, su contratación más exitosa, por la que pasará a la historia, se debe a un suceso improbable: la no contratación de un potencial número 1 del draft por los 23 primeros equipos en elegir. Realmente 21, porque Dallas y Minnesota tuvieron dos oportunidades de elegir a ese jugador y no lo hicieron en ninguna de ellas. Obviamente me refiero a Aaron Rodgers. Elegido en el puesto 24 del draft de 2005. Luchaba por el primer puesto con Alex Smith, y no solo no fue número 1, sino que cayó hasta el 24. Algo extremadamente improbable, pero que permitió a Thompson realizar la contratación de su vida.

Recordemos lo que se decía aquel día mientras las franquicias pasaban de Aaron Rodgers. En la ESPN se esforzaban por intentar consolar al sorprendentemente olvidado quarterback. Lo hacían cuando solo se habían realizado 14 elecciones. Entonces ya sorprendía la no elección de Rodgers. Caería todavía más, hasta el puesto 24. Precisamente el que auguraban los analistas, que, por una vez, acertaron en sus predicciones.

Thompson no solo tuvo la suerte de poder elegir a Rodgers. Tuvo la suerte de seleccionar a un Rodgers enrabietado. Un Rodgers con ganas de revancha, de demostrar a quienes no lo habían elegido que estaban muy equivocados. Un tipo marcado a fuego por el nobody believes in me.

No penséis que se trata de una gilipollez. Se considera que uno de los principales motivos del fracaso de jugadores elegidos en puestos nobles del draft es su pasotismo. Algunos van de figuras desde que llegan a la NFL, y se creen que deben gozar de privilegios. Como si todo fuese tan fácil como en la universidad, se acomodan, esfuerzan un poco menos de lo que podrían y se quejan en cuanto vienen mal dadas.

La elección de Rodgers en el puesto 24 del draft de 2005 sobremotivó al jugador. Que conste que ser elegido en primera ronda es un privilegio, pero cuando te calientan la cabeza y te crean expectativas de ser elegido en primer lugar, la situación cambia. El tema empeora cuando te invitan al llamado green room. El draft se televisa. Un grupo reducido y selecto de jugadores asiste físicamente al evento. Los que se prevé que se elijan en los primeros lugares. Rodgers era uno de ellos. Un posible número 1, casi seguro top 10. Pero pasó el top 10 y no lo eligieron. Y las cámaras no paraban de enfocarlo, elección tras elección, para ver cómo estaba tras ver cómo nadie le quería. Cada equipo tiene 15 minutos para realizar su elección. Más de 4 horas sentado esperando a que digan su nombre, con los focos en su cara para ver cómo reaccionaba. Todo un trauma, que Rodgers recordaba en esta entrevista concedida en octubre de 2010.

Una parte del éxito de estos Packers se debe a aquel sorprendente draft en el que un talentoso jugador fue olvidado por muchos. Nadie sabe si los Packers estarían jugando el domingo de la semana que viene en Arlington de no haber sucedido aquello. Creo que el mero hecho de llegar a ese partido, por sí solo, acredita la labor de Ted Thompson. Pero no debemos olvidar todos los factores ajenos a su voluntad que ayudan a conseguir el deseado resultado.

8.- Conclusión

Las obligaciones de los gestores de franquicias de NFL, ¿son de medios o de resultados? Pues creo una mezcla entre las dos. El resultadismo terminará imperando, pero nunca debemos olvidar cómo se ha llegado a él. Una filosofía de contratación teóricamente sólida y a priori acertada siempre tendrá que contar con sus dosis de suerte. Por ejemplo, que tengas disponible una joya a la que dejan pasar otros 21 equipos. O que los Lions ganen en Tampa Bay. Si ninguno de esos dos improbables eventos hubiesen sucedido, probablemente no se estaría alabando estos días a Ted Thompson. Pero siempre es así. Sin ir más lejos, y hablando de la última dinastía oficial de la NFL, a Bill Belichick se le apareció Tom Brady (elegido en el puesto 199 del draft) y la Tuck Rule. En la NFL, ni los mejores medios garantizan el resultado. Para eso hace falta un poco de suerte.